Hirofumi Hayashi, repräsentativer Direktor, Intloop Co., Ltd.

Hin zu einer Kreislaufgesellschaft, in der Menschen und Unternehmen weiterhin gemeinsam wachsen.

■Profil

Nach seinem Abschluss an der Rechtsfakultät der Doshisha-Universität begann er seine Karriere bei Andersen Consulting (heute Accenture Japan Ltd.). Anschließend arbeitete er in einem Startup-Unternehmen und kehrte zu Accenture zurück, bevor er im Februar 2005 INTLOOP Inc. gründete, wo er bis heute tätig ist. Dank seines ausgeprägten Gespürs für gesellschaftliche Bedürfnisse und seiner starken Kompetenz in der Geschäftsentwicklung hat er INTLOOP kontinuierlich zu einem Beratungsunternehmen ausgebaut, das „eigene Geschäftsfelder erschließt“.

Intloop Co., Ltd. hat sich zum Ziel gesetzt, eine Gesellschaft zu schaffen, in der das Wachstum von Unternehmen und Menschen zyklisch verläuft. Das Unternehmen bietet Dienstleistungen an, die mithilfe von Fachkräften, vorwiegend aus den Bereichen IT und digitale Transformation, schnell vielfältige Probleme für Unternehmen lösen. Wir sprachen mit Präsident Hirofumi Hayashi, der das Unternehmen am 8. Juli 2022 an die Tokyo Stock Exchange Growth führte, darüber, wie Intloop ein Umfeld geschaffen hat, in dem das Unternehmen weiter wachsen kann.

■Teilzeitjobs, die ich lange Zeit ausgeübt habe, obwohl ich mich leicht langweile.

Ich war schon immer sehr unabhängig, deshalb habe ich mich an der juristischen Fakultät eingeschrieben, um Anwältin zu werden und mich selbstständig zu machen. Da ich mich aber schnell langweile, habe ich mich nach Studienbeginn schnell dem Vergnügen zugewandt und das Lernen für das Staatsexamen bald aufgegeben. Auch bei Vereinsaktivitäten habe ich nicht lange durchgehalten, weil ich sie nicht in meinem eigenen Tempo absolvieren konnte. Am längsten habe ich je bei einem Job durchgehalten: einem Nebenjob als Koch in einer Izakaya (japanische Kneipe) in Kyoto. Ich habe zwar ganz gut verdient, aber fast alles für Getränke ausgegeben. (lacht)

Bei meiner Jobsuche konzentrierte ich mich auf Bewerbungen bei ausländischen Unternehmen, die schnelles Einkommen und unkomplizierte Unabhängigkeit versprachen, und landete schließlich bei Accenture. Damals steckte die IT-Branche jedoch noch in den Kinderschuhen, Windows 96 war noch gar nicht erschienen, und ich interessierte mich mehr für die Finanzbranche, weshalb ich vorher noch nie von dem Unternehmen gehört hatte.

■Ich spürte die Stärken und die Zukunftsperspektiven der Selbstständigkeit.

Als ich bei Accenture arbeitete, waren meine Kollegen alle unglaublich talentiert. Viele gründeten später ihre eigenen Unternehmen, und nur zwei von uns schafften es, ihre Firmen an die Börse zu bringen. Mein engster Freund war der Erste, der sich selbstständig machte, und da alle um mich herum nacheinander eigene Unternehmen gründeten, hatte ich das Gefühl, den Anschluss zu verlieren. Dann, etwa zur Zeit der IT-Blase im Jahr 2000, erhielt ich ein Angebot von einer Venture-Capital-Gesellschaft und nahm die Stelle an, um mehr über Unternehmensführung zu lernen.

Das Unternehmen war ein Joint Venture mit einer amerikanischen Firma, hatte 10 Mitarbeiter und ein Kapital von 13 Milliarden Yen, ging aber bankrott, weil sein Geschäftsmodell seiner Zeit zu weit voraus war.

Später, während meiner freiberuflichen Tätigkeit, erhielt ich von meinem ehemaligen Chef bei Accenture die Einladung, „zu Accenture zurückzukommen“. Mir meines eigenen Wissensmangels sehr bewusst, kehrte ich zu Accenture zurück und arbeitete dort vier Jahre lang, unter anderem, um meine Kenntnisse aufzufrischen und zu verbessern.

Damals hatte ich die Gelegenheit, mit Freiberuflern zu sprechen, und nachdem ich etwas über ihre Fähigkeiten und Gehälter erfahren hatte, dachte ich: „In Zukunft wird es mehr Menschen geben, die allein von ihren Fähigkeiten leben können, ohne einer Organisation anzugehören.“ Also dachte ich: „Wäre es nicht interessant, ein Unternehmen zu gründen, das diese Menschen zusammenbringt?“ Und so entstand meine Firma.

■ Hin zu einem Kreislauf, in dem sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter wachsen können.

Nach dem Start von INTLOOP erzielten wir im dritten Geschäftsjahr einen Umsatz von 700 Millionen Yen. Ich interessierte mich außerdem für das Auslandsgeschäft und probierte verschiedene Dinge aus, wie den Handel mit südostasiatischen Ländern und den Betrieb eines Ramen-Restaurants. Allerdings ließ sich keines dieser Projekte langfristig aufrechterhalten, und die Unternehmen blieben unvollendet. Wir erhielten zwar Aufträge, sodass unser Jahresumsatz stabil bei 700 bis 800 Millionen Yen lag, aber das Unternehmen wuchs nicht, es wurden keine neuen Mitarbeiter eingestellt, die Betriebsatmosphäre verschlechterte sich, und die Mitarbeiter verließen das Unternehmen nach und nach.

Ich war schockiert und deprimiert, aber diese Erfahrung motivierte mich, das interne Arbeitsklima im Unternehmen zu verbessern. Ich besann mich auf mein ursprüngliches Ziel, einen Service zu schaffen, der Freiberufler zusammenbringt, und so baute ich das Unternehmen wieder auf und erreichte meinen heutigen Erfolg.

Was mir momentan große Erfüllung gibt, ist die Schaffung eines Umfelds, in dem sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter langfristig gemeinsam wachsen können. Mein Hauptaugenmerk liegt dabei auf einer Struktur, die die Motivation zur Weiterentwicklung fördert. Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter fördern, erhalten sie eine Gehaltserhöhung. Und wenn die Mitarbeiter das sehen, werden sie zu Vorbildern für ihre Führungskräfte, was wiederum ihre eigene Entwicklung anregt.

Ich sage meinen Mitarbeitern oft: „Stellt Leute ein, die kompetenter sind als ich.“ Indem ich talentierte Nachwuchskräfte fördere und sehe, wie sie sich weiterentwickeln, kann ich meine eigene Karriere voranbringen, mein Gehalt erhöhen und zum Wachstum des Unternehmens beitragen. Ich bin fest davon überzeugt, dass dies ein Kreislauf ist, von dem sowohl das Unternehmen als auch seine Mitarbeiter profitieren.

■ Für alle, die vielseitig sind und Freude am Wachstum haben.

Unsere Einstellungskriterien basieren auf dem Prinzip, dass unsere Mitarbeiter ihre Kollegen selbst auswählen. Würden dieselben Personen die Vorstellungsgespräche führen, entstünde möglicherweise ein einseitiger Talentpool. Da jedoch unsere Beratungs- und Personalabteilungen ihre Mitarbeiter individuell auswählen, verfügen wir über ein vielfältiges Spektrum an Persönlichkeiten.

Was wir in allen Positionen am meisten schätzen, sind ausgeprägte Kommunikationsfähigkeiten. Egal wie intelligent Sie sind, ohne Kommunikationsfähigkeit können Sie die Attraktivität des Unternehmens nicht vermitteln. Starke Kommunikationsfähigkeiten schaffen Vertrauen bei Kunden im Vertrieb und ermöglichen es Ihnen, im Personalwesen bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften talentierte Mitarbeiter zu gewinnen und für sich zu gewinnen.

Darüber hinaus wäre es ideal, wenn sie bereit wären, Fragen im Gespräch zu beantworten und die Fähigkeit besäßen, während des Sprechens Antworten zu finden. Für das weitere Wachstum des Unternehmens und seiner Mitarbeiter sind meiner Meinung nach Menschen, die die Dynamik des Unternehmens mittragen und so ihr eigenes Wachstum und das des Unternehmens fördern, besser geeignet als solche, die sich mit dem Status quo zufriedengeben.

■ Nutzung von Erfahrungen aus Freizeitaktivitäten und Teilzeitjobs

Ich finde, die Studierenden von heute lernen und arbeiten zu viel. Das Studentenleben ist die Zeit mit den längsten Ferien und der größten Freiheit, sich zu amüsieren. Deshalb hoffe ich, dass sie maßvoll studieren und durch Freizeitaktivitäten und Nebenjobs Erfahrungen sammeln, indem sie Kontakte knüpfen.

Ich bin zufällig in die Unternehmensberatung geraten, was sich als meine Berufung herausstellte, aber ich glaube nicht, dass viele Menschen sofort ihren Traumjob finden. Deshalb ermutige ich dich, verschiedene Jobs auszuprobieren, sei es auch nur in Teilzeit oder indem du sie einfach beobachtest, um dein Ziel zu finden.

Online-Studentenzeitung, 15. September 2022: Interview mit Ryusei Nishiyama, Student im 3. Studienjahr an der Musashino-Universität