Masahiro Tomizawa, Präsident und CEO, Megane Top Co., Ltd.

Eine Organisationsstruktur, die nicht auf Charisma beruht.

Masahiro Tomizawa, Präsident und CEO von Megane Top Co., Ltd.

■Profil
Geboren 1981 in der Präfektur Shizuoka. Nach seinem Universitätsabschluss arbeitete er in einer Werbeagentur, bevor er 2005 zur Megane Top Co., Ltd. wechselte. 2009, im Alter von 28 Jahren, wurde er Präsident und CEO. Seitdem hat er verschiedene Reformen angestoßen, darunter die Überarbeitung der Unternehmensphilosophie, die Aktualisierung des Logos, die Einführung integrierter Preise für Gläser und Fassungen sowie die Entwicklung eigener Produkte. 2012 erreichte das Unternehmen die Marktführerschaft in der Branche und wird diese Position bis 2025 behaupten.

Megane Top, das unter dem Namen „Megane Ichiba“ über 1000 Filialen betreibt, ist Japans führender Optiker. Präsident Masahiro Tomizawa hat einen ungewöhnlichen Werdegang: Er trat mit nur 28 Jahren die Nachfolge seines Vaters, des Firmengründers, an. In diesem Interview sprachen wir mit Präsident Tomizawa über die Rolle eines Unternehmensführers der zweiten Generation, den Wandel des Unternehmens und seine Zukunftsaussichten.

Als ich in meinem Grundschulalbum blätterte, stand auf meinem Zukunftstraum „Präsidentin von Megane Top“. Schon als Kind hatte ich also den Gedanken: „Wenn ich groß bin, übernehme ich das Geschäft meiner Eltern.“ Nach dem Universitätsabschluss fing ich jedoch nicht bei Megane Top an, sondern bei einer Werbeagentur. Ich dachte, anstatt als zweite Generation ohne jegliche Geschäftserfahrung bei Megane Top einzusteigen, sollte ich lieber in einem Unternehmen einer anderen Branche lernen. Ungefähr zu dieser Zeit durchlief Megane Top eine Umstrukturierung und einen Wandel des Geschäftsmodells, sodass ich nach etwa zwei Jahren nach Shizuoka zurückkehrte. Bei Megane Top arbeitete ich zunächst in der Managementplanung, wo ich lernte, die Unternehmenszahlen zu analysieren und leistungsschwache Filialen zu sanieren. Anschließend war ich als stellvertretende Vertriebsleiterin für die Produktplanung und den Genehmigungsprozess zuständig, und danach übernahm ich als Geschäftsführerin die Investor Relations. Drei Jahre später, mit 28 Jahren, wurde ich Präsidentin, und mein Vater, der Gründer, wurde Vorsitzender des Aufsichtsrats. Mein Vater lebt noch, deshalb hätte ich nie gedacht, dass ich so schnell Präsident werden würde. Er wollte jedoch, dass ich zu seinen Lebzeiten möglichst viele Erfahrungen sammle, damit er eventuelle Probleme beheben konnte und ich, selbst wenn mir die nötigen Führungsqualitäten fehlten, die Möglichkeit hätte, diese nachzuholen.

■ Als zweite Generation, die einem charismatischen Führer nachfolgt

In den drei Jahren meiner Einarbeitungszeit vor meiner Präsidentschaft wurde mir bewusst, dass mein Vater und ich unterschiedliche Persönlichkeiten und Arbeitsweisen haben. Vor diesem Hintergrund spürte ich, dass von mir erwartet wurde, die Zukunft des Unternehmens in fünf bis zehn Jahren zu gestalten. Ich reifte allmählich in meiner Vision, welche Art von Präsident ich sein wollte, und überlegte, was ich tun musste, um die Zukunft des Unternehmens zu prägen und wie ich von meinem Umfeld wahrgenommen werden wollte. Mein Vater war als Gründer ein charismatischer Inhaber, der das Unternehmen von Grund auf aufgebaut und ein Umfeld geschaffen hatte, in dem es schwierig war, abweichende Meinungen zu äußern. Seine Schnelligkeit und der effektive Einsatz seines Charismas waren Schlüsselfaktoren für den Aufstieg zur Branchenführerschaft in nur 30 bis 40 Jahren. Mit dem Wachstum eines Unternehmens wird es jedoch schwierig, einfach so weiterzumachen wie bisher. Deshalb konzentrierte ich mich, anders als mein Vater, darauf, eine Kultur zu schaffen, in der Mitarbeiter ihre Meinung frei äußern konnten, und das Unternehmen zu verbessern. Mit dem Wachstum eines Unternehmens verliert die Ausstrahlung des Gründers an Wirkung. Ich hielt es für notwendig, alternative Systeme und Organisationsstrukturen zu entwickeln. Zu diesem Zweck habe ich die Zeit, die ich mit den Mitarbeitern im Gespräch verbringe, erhöht. Eine weitere meiner Aufgaben ist es, als Bindeglied zwischen dem Vorsitzenden und den Mitarbeitern zu fungieren und so einen reibungslosen Ablauf im Unternehmen zu gewährleisten.

■ Das Geschäftsmodell „Megane Ichiba“ und sein Engagement dafür

Ursprünglich war Megane Top ein Discounter, doch die Geschäftsentwicklung verschlechterte sich, was zu vielen unrentablen Filialen führte. Daher orientierte man sich an einem Konkurrenten, der mit seinem einfachen Konzept „20.000 Yen Festpreis“ ohne Zusatzkosten erfolgreich war, und eröffnete unter dem Markennamen „Megane Ichiba“ (Brillenmarkt) mit einheitlichen Preisen eine neue Filiale. Nach und nach wurden unrentable Filialen in Megane-Ichiba-Filialen umgewandelt, wodurch sich der Umsatz einiger Filialen verdoppelte oder sogar verdreifachte. Ab 2006 wurden bestehende Filialen zügig modernisiert und neue eröffnet, wodurch sich die Marktposition innerhalb der Branche deutlich verbesserte.
Da unsere Wettbewerber jedoch begannen, ähnliche Preisstrategien zu verfolgen, wurde es schwierig, uns allein über den Preis zu differenzieren. Daher konzentrierten wir uns verstärkt auf die Entwicklung eigener Produkte. Ursprünglich besaßen wir eine eigene Fabrik in Sabae, Präfektur Fukui, wo wir Brillengestelle herstellten. Nach dem Wechsel in den Brillenmarkt intensivierten wir unsere Bemühungen um die Entwicklung eigener Produkte. So brachten wir ab etwa 2010 sukzessive eigene Produkte wie „FREE FiT“, „i-ATHLETE“ und „ZEROGRA“ auf den Markt. Diese Produkte zeichneten sich durch Leichtigkeit, Komfort und Langlebigkeit aus, und ihre auf Kundenbedürfnisse zugeschnittene Funktionalität wurde zu einem entscheidenden Unterscheidungsmerkmal gegenüber unseren Wettbewerbern.

■ Verwirklichung der Unternehmensphilosophie ohne Bindung an nationale Grenzen oder Nationalitäten

Gemäß unserer Unternehmensphilosophie „Alle Beteiligten glücklich machen und ein Lächeln schenken“ streben wir einen Marktanteil von 30 % im taiwanesischen Brillenmarkt an. Wir setzen auf digitale Lösungen, bieten Online-Kauf von Brillen an und verwalten Kundendaten über eine App, um auch Pflegehinweise zu geben. Aktuell betreiben wir 35 Optikergeschäfte in Taiwan (Stand: November 2025) und wollen, wie in Japan, auch dort Marktführer werden. Unsere Unternehmensphilosophie ist international und unabhängig von Nationalitäten. Deshalb möchten wir unser Netzwerk an Kollegen und Fans im Ausland durch die Weiterentwicklung und Optimierung der Arbeitsweise unserer Mitarbeiter ausbauen. Dazu konzentrieren wir uns auf interne Systeme, Mitarbeiterschulungen und die Attraktivitätssteigerung unserer Produkte. Vor allem aber legen wir Wert darauf, nicht nur gute Brillen zu verkaufen, sondern Brillen, die unsere Kunden glücklich machen. Wir suchen Mitarbeiter, die Freude daran haben, anderen zu helfen und darin Erfüllung finden.

■ Nachricht an die Studierenden

Ich hoffe, ihr habt eine klare Vision, Träume und Ziele für die Zukunft. Manche von euch haben vielleicht schon zu Beginn des Studiums klare Ziele, andere entdecken sie erst im Laufe ihres Studiums. Doch wenn es darum geht, einen Job zu finden oder den nächsten Schritt zu machen, hoffe ich, dass ihr eure eigenen Träume und Ziele habt, egal wie klein sie auch sein mögen, und entsprechend handelt. Wer seine Zeit ziellos verbringt, neigt dazu, anderen die Schuld zu geben, wenn er scheitert. Hat man aber Ziele, kann man, selbst wenn man sie nicht erreicht, darüber nachdenken, was einem gefehlt hat, und diese Erkenntnisse beim nächsten Mal nutzen. Und wenn man sie erreicht, kann man sich dem nächsten, größeren Ziel zuwenden. Es gibt viele Dinge, mit denen man sich in jungen Jahren herausfordern kann. Also geht mit Träumen, Zielen und dem Wunsch, Herausforderungen anzunehmen, voran.

Interview geführt von Naokazu Shimada, Student im 3. Studienjahr an der Hosei-Universität, für die Online-Studentenzeitung am 16. September 2025.

Ayuki Erikawa, Studentin im ersten Studienjahr an der Universität für Informationsmanagement-Innovation / Naokazu Shimada, Student im dritten Studienjahr an der Hosei-Universität