Tomoya Hoshi, Präsident und CEO, Ururu Co., Ltd.

Angetrieben von Neugierde, fordern wir die Welt weiterhin heraus.

Präsident und CEO von Ururu Co., Ltd.　Tomoya Hoshi(Hoshi Tomoya)

Ururu Co., Ltd. ist ein Unternehmen, das durch den Einsatz von Remote-Mitarbeitern ein starkes Wachstum erzielt hat. Mit der Vision, den Fachkräftemangel zu beheben, entwickelt es aktuell mehrere SaaS-Produkte und ist daher ein bemerkenswertes Unternehmen. Die Gründung des Unternehmens basiert jedoch auf den vielfältigen Erfahrungen und Herausforderungen, denen sich Präsident Hoshi stellen musste. In diesem Interview sprachen wir mit Präsident Hoshi, dessen Werdegang so ungewöhnlich ist, über die Stärken und den Reiz von Ururu.

Während meiner Schulzeit hatte ich viele Nebenjobs, hauptsächlich Zeitungen auszutragen, und habe dabei hautnah miterlebt, wie schwer es ist, Geld zu verdienen. Ich war immer neugierig auf interessante Nebenjobs und war wohl schon damals ein sehr wissbegieriger Mensch. Außerdem wollte ich unbedingt so schnell wie möglich ins Berufsleben einsteigen, deshalb entschied ich mich gegen ein Studium und machte direkt nach der Schule meinen Abschluss. Danach lockte mich der gute Stundenlohn, und ich fing als Fensterputzer an. Doch nach und nach sehnte ich mich nach einem Job, bei dem ich Anzug tragen konnte (lacht). Ich suchte in einer Jobzeitschrift nach einer neuen Stelle und wurde schließlich bei einem Vertriebsunternehmen fündig.

Die Begegnung während eines Arbeitsurlaubs wurde zum Ursprung des Firmennamens.

Das Unternehmen, dem ich beitrat, war ein Direktvertriebsunternehmen mit einem sehr einfachen Beförderungssystem: „Wer verkauft, steigt im Gehalt und im Rang.“ So wurde ich mit 19 Jahren zum stellvertretenden Filialleiter befördert, und mein Aufgabenbereich und mein beruflicher Horizont erweiterten sich. Besonders prägend war auch mein Arbeitsurlaub in Australien, den ich aus Neugier unternommen hatte. Ich verbrachte dort ein Jahr und bin bis heute von der Landschaft des Ayers Rock begeistert. Der Ayers Rock liegt im Zentrum des australischen Kontinents und ist ein heiliger Ort für die Aborigines, die ihn „Uluru“ nennen. (Uluru ist der Name der Aborigines (in Pitchantachala), während der von britischen Entdeckern benannte Ayers Rock ebenfalls weithin bekannt ist – Zitat aus Wikipedia). „Wir wollten, dass unser Unternehmen zu einem Ort wie dem Zentrum der Welt wird.“ Mit diesem Gedanken im Hinterkopf nannten wir unser Unternehmen „Uluru“.

Die Entscheidung, in meinen Zwanzigern ein Management-Buy-out anzustreben

Nach meiner Rückkehr nach Japan fand ich eine Anstellung bei einem Unternehmen, das Lernmaterialien für Hausfrauen verkaufte. Damals beschränkte sich das Geschäft auf den reinen Verkauf von Lernmaterialien. Ich wollte den Kundinnen jedoch einen Mehrwert bieten und begann daher, ihnen nach dem Kauf einen Job zu vermitteln. Die Geschäftsentwicklung war allerdings insgesamt schlecht, und das Überleben des Unternehmens war gefährdet. Deshalb entschied ich mich für einen Management-Buyout (MBO), um mich selbstständig zu machen. Objektiv betrachtet wären andere Optionen sicherlich vernünftiger und realistischer gewesen. Ich wählte jedoch den schwierigsten Weg. Vielleicht spielte hier auch meine angeborene Neugier eine Rolle. Trotz vieler Schwierigkeiten und Herausforderungen bei der Unternehmensführung gelang es uns 2017, an der Tokioter Börse (Mothers Market) notiert zu werden, und unser Unternehmen wächst seitdem stetig.

Das CGS-Geschäftsmodell: ein Modell, das durch kontinuierliche Weiterentwicklung entstanden ist.

Ich hatte das Geschäftskonzept bereits vor dem Management-Buy-out (MBO) entwickelt. Insbesondere 2007 wurde viel über den Ruhestand der Babyboomer-Generation und den damit einhergehenden Arbeitskräftemangel gesprochen. Gleichzeitig nahmen Internetdienste rasant zu, und es gab Bestrebungen, diese im Geschäftsleben zu nutzen. Die gesellschaftlichen Probleme des Arbeitskräftemangels, das Internet als unverzichtbar für die zukünftige Produktivitätssteigerung und Hausfrauen, die sowohl für unser bestehendes Geschäft als auch für zukünftiges Arbeitskräftepotenzial relevant sind, bildeten die Grundlage für unsere Gründung eines BPO-Unternehmens (Business Process Outsourcing), das die Arbeitskraft von Hausfrauen (Heimarbeiterinnen) nutzt.
In unserem BPO-Geschäft lagerten wir Aufgaben wie die Dateneingabe, die von Unternehmen vergeben wurden, an Remote-Mitarbeiter aus. Das größte Problem war jedoch die geringe Gewinnspanne und, noch wichtiger, die Überlastung unserer Mitarbeiter. Der Outsourcing-Prozess selbst verlief zwar reibungslos, aber wir hatten viel Aufwand, beispielsweise die ausgelagerte Arbeit gründlich zu prüfen, um sicherzustellen, dass die Qualität den Erwartungen des Unternehmens entsprach. Wir dachten: „Das wird den Fachkräftemangel nicht lösen; wir werden uns nur selbst ausbrennen.“ Also versuchten wir es mit Crowdsourcing. Obwohl unser Unternehmen für die Vermittlung von Remote-Mitarbeitern an Unternehmen zuständig war, gab es zu diesem Zeitpunkt tatsächlich nur wenige Unternehmen, die aktiv nach Remote-Mitarbeitern suchten, sodass es nicht den gewünschten Erfolg brachte.
Und so kamen wir schließlich zum „CGS (Crowd Generated Service)“-Geschäftsmodell, das BPO (Business Process Outsourcing) und Crowdsourcing kombiniert. Bisher stellten wir Unternehmen direkt die Arbeitskraft von Remote-Mitarbeitern zur Verfügung. Vereinfacht gesagt ist CGS ein Geschäftsmodell, bei dem wir unsere Remote-Mitarbeiter nutzen, um vielen Unternehmen die Nutzung von SaaS-Diensten zu ermöglichen und so unsere Gewinne zu steigern. Daraus sind verschiedene Geschäftsbereiche entstanden, wie beispielsweise „NJSS“, das Angebotsinformationen in Echtzeit recherchiert, „Enphoto“, ein Online-Fotoverkaufsdienst für Kindergärten und Krippen, und „fondesk“, das die erste Anrufweiterleitung für Unternehmen und Büros übernimmt. Wir sind stolz darauf, dass diese Projekte möglich wurden, da wir über eine große Anzahl von Remote-Mitarbeitern verfügen und durch unser BPO-Geschäft umfassendes Know-how in deren Einsatz gesammelt haben.
Darüber hinaus führt der Einsatz von Telearbeitern zu einer Reduzierung der Lohnkosten. Beispielsweise müssen bei der Beschäftigung vieler Aushilfskräfte neben dem Lohn auch Zulagen wie Fahrtkosten und ein Arbeitsplatz gezahlt werden. Telearbeiter hingegen müssen nicht ins Büro pendeln, wodurch Fixkosten entfallen und somit Kosten eingespart werden. Es wird seit Langem behauptet, menschliche Arbeitsplätze würden durch KI und Roboter ersetzt, doch mit dem Fortschritt der IT steigt auch die Zahl der Arbeitsplätze, deren Wert gerade durch die menschliche Tätigkeit zunimmt. Zukünftig möchten wir die Entwicklung alternativer Arbeitsmodelle jenseits der traditionellen Hausfrauenrolle fördern und so einen noch größeren Beitrag zur Lösung des Fachkräftemangels leisten.

Botschaft an die Studierenden

Unser Unternehmen legt großen Wert auf seine Unternehmenskultur. Da wir unsere Mitarbeiter als Teil unserer Familie betrachten, streben wir danach, unsere Vision zu verwirklichen, indem wir unser Wissen offen teilen und uns gegenseitig konstruktive Kritik geben, auch bei schwierigen Themen. Jedes Unternehmen hat seine eigene Kultur und, wie ich glaube, seinen ganz eigenen Charakter. Deshalb suchen wir nach Menschen, die gut zu unserer Kultur passen, und ich hoffe sehr, dass Studierende ein Unternehmen wählen, das wirklich zu ihnen passt. Ich weiß nicht, wie viele Studierende eine Karriere in der Wirtschaft anstreben, aber ich kann mit Sicherheit sagen, dass der akademische Hintergrund völlig irrelevant ist. Ich beweise es ja selbst (lacht). Das Studentenleben ist eine Zeit des ständigen Lernens, aber sobald man ins Berufsleben eintritt, ist es ein ständiger Strom von Erfahrungen – Dinge, die man noch nicht weiß und Dinge, die man noch nie zuvor getan hat. Ich glaube, die Quelle dieser Energie ist Neugierde. Nutzt also all eure Sinne und genießt es, euch weiterzuentwickeln!

Interview mit Miyu Ito, Studentin im 4. Studienjahr an der Keio-Universität, veröffentlicht in der Online-Studentenzeitung am 24. Februar 2023.