Yoshiyuki Suzuki, Präsident und CEO, Coach A Co., Ltd.

Organisationsentwicklung durch Dialog mit dem Management erreichen.

Präsident und CEO von Coach A Co., Ltd.　 Yoshiyuki Suzuki(Yoshiyuki Suzuki)

■Profil

Ein Executive Coach mit Erfahrung im Coaching von über 200 Führungskräften.
Da sie sich bereits während ihres Studiums für Psychologie interessierte, schloss sie ihr Studium an der Geisteswissenschaftlichen Fakultät der Keio-Universität ab, arbeitete in einer Werbeagentur und absolvierte anschließend ein Masterstudium in Klinischer Psychologie an der Middle Tennessee State University. 1997, als das Konzept des Coachings in der japanischen Geschäftswelt noch nicht etabliert war, beteiligte sie sich an der Gründung von Coach A (damals Coach Twenty-One). 2001 wurde sie Executive Vice President. Nach ihrer Tätigkeit als Präsidentin übernahm sie im Januar 2018 ihre jetzige Position.

Während seiner Studienzeit suchte er weiterhin nach seinem Weg, dann unternahm er zwei prägende Reisen in die USA und entdeckte schließlich das Coaching. Präsident Suzuki hat stets auf sein Herz gehört und seinen eigenen Lebensweg gewählt. Was steckt wirklich hinter seiner Aussage: „Ich möchte die Zahl der Führungskräfte erhöhen, die den Dialog in ihren Organisationen initiieren“? Wir befragten ihn zum Konzept des Coachings und seinen Zukunftsplänen.

Als Kind war ich, was man einen „guten Schüler“ nennen würde.
Ich besuchte eine kombinierte Mittel- und Oberschule in der Präfektur Shizuoka und war stets Klassenbester oder Zweiter. Sechs Jahre lang wurde ich außerdem als herausragende Schülerin ausgezeichnet. Doch nachdem ich in meiner ersten Zwischenprüfung der Mittelschule den zweiten Platz belegt hatte, lernte ich verzweifelt, um nicht abzurutschen. Ich machte mir wohl Sorgen darüber, was andere von mir dachten. Rückblickend glaube ich, dass dieser Druck mir das Leben eher erschwert hat.

Während meiner Studienzeit spielte ich neben dem Studium Rugby und übte japanischen traditionellen Tanz. Ursprünglich wollte ich Theater spielen, da ich Kohei Tsuka bewunderte. Deshalb besuchte ich eine Aufführung des Theaterclubs der Keio-Universität, merkte aber schnell, dass es nicht das Richtige für mich war und trat dem Club nicht bei. Stattdessen beschloss ich, japanischen traditionellen Tanz zu lernen, in der Hoffnung, eine Grundlage für das Theater zu schaffen. Rugby spielte ich weiterhin in einem Verein, wie schon seit der Mittelschule.

Während meines Studiums konzentrierte ich mich besonders auf Sozialpsychologie. Die Popularisierungsforschung, die untersucht, wie eine Botschaft die Gesellschaft beeinflusst, faszinierte mich besonders. Ich nahm mir sogar ein Auslandsjahr in den USA. Nach meiner Rückkehr nach Japan, angetrieben von meinem Interesse an der Popularisierungsforschung und meiner Bewunderung für Werbeagenturen, begann ich bei McCann Erickson Hakuhodo. Im Laufe meiner Tätigkeit verlagerte sich mein Interesse von der Beeinflussung großer Gruppen hin zur individuellen Beeinflussung von Einzelpersonen.

Deshalb beschloss ich, in den USA ein Masterstudium in klinischer Psychologie zu absolvieren. Während meines Studiums absolvierte ich ein zweijähriges Praktikum in einem Frauengefängnis in Tennessee. Meine Aufgabe war die Beratung der inhaftierten Frauen. Manche von ihnen zeigten während unserer Gespräche plötzlich völlig unterschiedliche Persönlichkeiten. Jeder Mensch hat je nach Situation und Gesprächspartner verschiedene Facetten seiner Persönlichkeit, aber diese Frauen konnten sie nicht kontrollieren. Die Kommunikation mit solchen Menschen machte mir die Schwierigkeiten des Berufs als Beraterin deutlich bewusst, und gleichzeitig wollte ich meine bis dahin erworbenen Kommunikationsfähigkeiten sinnvoll einsetzen. Deshalb kehrte ich nach Japan zurück.

Damals wurde ich von Mamoru Ito, dem Gründer von Coach U, angesprochen, und so kam ich zum ersten Mal mit Coaching in Berührung. 1996 erschien in Newsweek ein Artikel über Coaching, und nachdem Ito ihn gelesen hatte, kontaktierte er Thomas Leonard (Gründer von Coach U Inc. in den USA), einen Pionier auf diesem Gebiet. Im Oktober 1997 starteten wir in Japan ein Programm, in dem Einzelpersonen Coaching erlernen konnten. Anfangs boten wir Dienstleistungen für Einzelpersonen an, mittlerweile konzentrieren wir uns aber hauptsächlich auf Coaching-Angebote für ganze Unternehmen und Organisationen.

Der Schlüssel zum Coaching liegt im „Dialog“.

Bei Coach A definieren wir Coaching als „einen Prozess, der die Fähigkeiten, Ressourcen und das Potenzial eines Klienten durch Dialog optimal nutzt, um seine Ziele zu erreichen.“ Konkret unterstützen wir unsere Klienten auf ihrem Weg zur Zielerreichung durch regelmäßige Sitzungen und Gespräche. Dieser Prozess dauert in der Regel acht bis zehn Monate. Zusätzlich zu den Sitzungen setzen wir spezielle IT-Tools ein, führen Interviews mit relevanten Beteiligten und erstellen Berichte. Dieser gesamte Prozess umfasst das Coaching.

Hinsichtlich des Begriffs „Dialog“ unterscheiden wir klar zwischen den Definitionen von „Dialog“ und „Gespräch“.
Im Gespräch liegt der Fokus auf Gemeinsamkeiten. Es handelt sich beispielsweise um eine Kommunikationsform, die Vertrauen schafft, indem sie Gemeinsamkeiten findet und Empathie fördert, etwa durch die Frage: „Ist es heute kalt?“ „Ja, das ist es.“ Im Gegensatz dazu konzentriert sich der Dialog auf Unterschiede. Indem die Unterschiede zwischen den beiden Parteien deutlich gemacht und thematisiert werden, entstehen neue Ideen und Perspektiven. Das ist Dialog. Wir verstehen unter „Dialog“ alles, worüber wir in Coachingsitzungen sprechen.

Im Coaching könnte ein Coach beispielsweise einen Klienten fragen: „Wie definieren Sie Führung?“ Anschließend beobachtet er, wie schnell der Klient antwortet. Gibt der Klient sofort eine klare Antwort wie: „Das ist meine Definition von Führung“, deutet dies darauf hin, dass er eine klare und eindeutige Definition von Führung hat. Das ist zwar nicht unbedingt schlecht, könnte aber darauf hindeuten, dass diese Definition seit Langem unverändert ist. In diesem Fall könnte die nächste Frage lauten: „Wann haben Sie Ihre Definition von Führung zuletzt aktualisiert?“

Da sich unser Umfeld rasant verändert, müssen auch wir uns verändern, sonst können wir mit den Veränderungen nicht Schritt halten. Veränderung bedeutet, unsere Perspektive, unsere Wahrnehmung und unsere Denkweise anzupassen. Wenn unsere Ansichten und Definitionen von Führung unverändert bleiben, wird es dann nicht schwierig, in dieser neuen Ära erfolgreich zu sein?

Diese Art von „Dialog mit Führungskräften“ ist das, worum es beim Executive Coaching geht.
Unsere Annahmen und Hypothesen werden unbewusst durch unsere Erziehung und den Einfluss unserer Mitmenschen geprägt. Da sie unbewusst sind, erkennen wir sie oft nur schwer selbst. Ein Coach, der eine andere Perspektive bietet, kann uns helfen, unsere Denkmuster und Gewohnheiten zu erkennen. So können wir alternative Optionen erkennen und andere Entscheidungen treffen als zuvor. Selbst wenn wir uns für dieselbe Option entscheiden, ist es sinnvoll, vorher andere Möglichkeiten zu erwägen.

Dies gilt auch für uns als Trainer.
Deshalb haben bei Coach A sogar die Trainer selbst ihre eigenen Coaches. Es ist sehr wichtig, dass Trainer persönliche Erfahrungen sammeln, denn sie können sich ihrer Umgebung nur anpassen, wenn ihr Denken flexibel und nicht starr ist.

Wir suchen bodenständige Persönlichkeiten, die Innovationen vorantreiben.

Unser Unternehmen bietet Unterstützung für die Organisationsentwicklung durch Coaching.
Letztendlich möchten wir eine Situation schaffen, in der die Teilnehmenden unseres Coachings aktiv an zahlreichen Dialogen innerhalb ihrer Organisationen teilnehmen. Ich bin überzeugt, dass es in japanischen Unternehmen heutzutage an einem offenen und ehrlichen Dialog zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitenden sowie zwischen Abteilungen mangelt. Dieser Mangel an Dialog trägt möglicherweise zum Produktivitätsrückgang in der japanischen Wirtschaft bei und hemmt Innovationen. Daher wollen wir durch Coaching die Zahl der Führungskräfte erhöhen, die den Dialog innerhalb ihrer Organisationen initiieren. Wir glauben, dass neue Innovationen entstehen, wenn mehr Führungskräfte die Initiative ergreifen und den Dialog anstoßen.

Bei der Auswahl eines Coaches lege ich größten Wert darauf, ob die Person authentisch sprechen kann. Wir hatten zuvor einen Kandidaten, der unglaublich intelligent war und jede Frage im Handumdrehen beantworten konnte, aber leider haben wir ihn nicht eingestellt. Denn aus unserer Sicht als Zuhörer wirkte es so, als würde er vorbereitete Antworten oder auswendig gelerntes Wissen wiedergeben. Auf der anderen Seite gab es einen anderen Kandidaten, der zwar nicht immer schlagfertig war, aber authentisch und in seinen eigenen Worten sprach und dabei sein Inneres reflektierte – und den haben wir eingestellt.

Das Wichtigste, um das Vertrauen erfahrener Führungskräfte zu gewinnen, ist nicht Schlagfertigkeit oder Redegewandtheit, sondern Authentizität. Diese Haltung lässt sich jedoch nach dem Eintritt ins Unternehmen nur schwer trainieren. Daher suchen wir nach Menschen, die authentisch kommunizieren können, ohne sich unnötig zu verstellen.

Botschaft an die Studierenden

Ich hoffe, du wirst deinen zukünftigen Weg nicht davon abhängig machen, was andere tun.
Herauszufinden, was man wirklich tun möchte, ist in Wirklichkeit ziemlich schwierig.
Ein Job in einem großen Konzern ist zwar gut, aber ich ermutige dich, Risiken einzugehen, zum Beispiel durch ein Auslandsstudium oder den Einstieg in ein Startup. Je älter man wird, desto schwieriger wird es, Risiken einzugehen.
Sei proaktiv, solange du jung bist, und geh Risiken ein.

Online-Studentenzeitung, 1. März 2023: Interview mit Yui Takemura, Studentin im dritten Studienjahr an der Senshu-Universität